ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA UGEL 7 – SURQUILLO Línea de investigación: Educación para la sociedad del conocimiento Tesis para optar el Grado Académico de Doctora en Educación Autora: Quispealaya Clemente, Estrella (ORCID: 0009-0006-3414-1356) Asesor: Torres Valladares, Manuel Encarnacion (ORCID: 0000-0003-1530-4229) Jurado: Guevara Flores, Júlio César Flores Coronado, Miriam Liliana Virú Díaz, Paúl Roberto Lima - Perú 2023 RECONOCIMIENTO - NO COMERCIAL - SIN OBRA DERIVADA (CC BY-NC-ND) ESCUELA UNIVERSITARIA DE POSGRADO TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE LA UGEL 7 – SURQUILLO Línea de investigación: Educación para la sociedad del conocimiento Tesis para optar el Grado Académico de: Doctora en Educación Autora: Quispealaya Clemente, Estrella (ORCID: 0009-0006-3414-1356) Asesor: Torres Valladares, Manuel Encarnacion (ORCID: 0000-0003-1530-4229) Jurado: Guevara Flores, Júlio César Flores Coronado, Miriam Liliana Virú Díaz, Paúl Roberto Lima – Perú 2023 ii Índice RESUMEN .............................................................................................................................. vii ABSTRACT ........................................................................................................................... viii RESUMO .................................................................................................................................. ix I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1 1.1 Planteamiento del problema ................................................................................................. 3 1.2 Descripción del problema .................................................................................................... 4 1.3 Formulación del problema ................................................................................................... 6 1.3.1 Problema general ......................................................................................................... 6 1.3.2 Problemas Específicos ................................................................................................. 6 1.4 Antecedentes ........................................................................................................................ 7 1.5 Justificación de la investigación ........................................................................................ 18 1.6 Limitaciones de la investigación ........................................................................................ 19 1.7 Objetivos ............................................................................................................................ 20 1.7.1 Objetivo general ...................................................................................................... 20 1.7.2 Objetivos específicos................................................................................................ 20 1.8 Hipótesis ............................................................................................................................ 21 1.8.1 Hipótesis general ..................................................................................................... 21 1.8.2 Hipótesis específicas ................................................................................................ 21 II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 23 2.1 Marco conceptual ............................................................................................................... 23 III. MÉTODO .......................................................................................................................... 80 3.1 Tipo de Investigación ......................................................................................................... 80 3.3 Operacionalización de las variables ................................................................................... 88 3.4 Instrumentos ....................................................................................................................... 88 iii 3.5 Procedimientos ................................................................................................................... 94 3.6 Análisis de datos ................................................................................................................ 94 3.7 Consideraciones éticas ....................................................................................................... 94 IV. RESULTADOS ................................................................................................................. 95 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................................... 103 VII. CONCLUSIONES.......................................................................................................... 116 VII. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 118 VIII. REFERENCIAS ............................................................................................................ 120 IX. ANEXOS ......................................................................................................................... 128 ANEXO A: Matriz de consistencia ................................................................................... 128 ANEXO B: Operacionalización de variables .................................................................... 133 ANEXO C: Cuestionario de Gestión del Talento Humano .............................................. 139 ANEXO D: Cuestionario de Competencias Docentes ...................................................... 142 ANEXO E: Matriz DAFO a partir de los resultados de la investigación .......................... 151 iv Índice de Tabla Tabla 1: Tendencias y aspectos de la gestión del talento humano ........................................... 43 Tabla 2: Criterios del enfoque por competencias .................................................................... 46 Tabla 3: Teorías Administrativas del talento humanos referidas por vallejo (2016) ............... 65 Tabla 4: Composición de la población por colegio ................................................................. 81 Tabla 5: Composición de la muestra por sexo ......................................................................... 83 Tabla 6: Composición de la muestra por rango de edad .......................................................... 84 Tabla 7: Composición de la muestra por tiempo de servicios ................................................. 85 Tabla 8: Composición de la muestra por colegio ..................................................................... 86 Tabla 9: Composición de la muestra por nivel ........................................................................ 87 Tabla 10:Análisis de confiabilidad de la prueba de gestión del talento humano ..................... 89 Tabla 11:Análisis de validez de constructo de la prueba de gestión del talento humano ........ 90 Tabla 12: Análisis generalizado del inventario de competencias docentes ............................. 92 Tabla 13: Análisis de la validez de constructo del inventario de competencias docentes ....... 93 Tabla 14: Test de bondad de ajuste a la curva normal de Kolmogorov-Smirnov de la prueba de gestión del talento humano ...................................................................................................... 95 Tabla 15: Test de bondad de ajuste a la curva normal de Kolmogorov-Smirnov de la prueba de competencias docentes ............................................................................................................. 96 Tabla 16: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre la gestión del talento humano y las competencias profesionales de los docentes. ........................................................................... 97 Tabla 17: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre la dimensión desarrollo del talento humano de la variable gestión del talento humano y las competencias profesionales de los docentes.................................................................................................................................... 98 Tabla 18: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre dimensiones de estilos de dirección .................................................................................................................................................. 98 v Tabla 19: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre la dimensiones de ambiente de trabajo ...................................................................................................................................... 99 Tabla 20: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre dimensiones de comunicación 100 Tabla 21: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre dimensiones de motivación laboral y personal ............................................................................................................................... 100 Tabla 22: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre dimensiones de satisfacción laboral ................................................................................................................................................ 101 Tabla 23: Análisis de correlación (rho de Spearman) entre dimensiones de la gestión del talento humano y competencias docentes .......................................................................................... 101 Tabla 24: Cuadro sinóptico .................................................................................................... 135 Tabla 25: Coeficiente de medición del grado de correlación de Pearson (r) ......................... 137 Tabla 26: Prueba estadística Correlación Rho Spearman ...................................................... 138 Tabla 27: Actuación integral multidisciplinaria de estrategias para el logro de investigación de tesis doctoral .......................................................................................................................... 155 vi Índice de Figura Figura 1: Interrelación de variables ......................................................................................... 80 Figura 2: Distribución de la muestra por sexo ......................................................................... 83 Figura 3: Distribución de la muestra por sexo ......................................................................... 84 Figura 4: Distribución de la muestra por tiempo de servicios ................................................. 85 Figura 5: Distribución de la muestra por colegio ..................................................................... 86 Figura 6: Distribución de la muestra por sexo ......................................................................... 87 Figura 7: Distribución estadística de correlación (rho de Spearman) ...................................... 97 vii RESUMEN El objetivo de la investigación fue establecer el nivel de relación que existe entre el talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas del Distrito de Surquillo UGEL 7; se utilizó un diseño no experimental y correlacional; con muestra probabilística de 172 profesores a quienes se les ha administrado dos cuestionarios como instrumento de evaluación: El inventario de gestión del talento humano de Quispealaya y Torres y el inventario de competencias laborales docentes de Romaní. Los instrumentos resultaron con niveles de validez Alfa de Cronbach y confiabilidad Kaiser Meyer- Olkin: 0,90; 0,87 y 0,95; 0,95 respectivamente permitiendo su uso significativo en la investigación. Los datos recolectados fueron procesados con el estadístico SPSS v 24 Rho de Spearman, determinando existencia de correlaciones de nivel positiva alta entre las variables en estudio (r = 0,75) al 0,001 con probabilidad de error < α = 0,05; llegando a comprobar la hipótesis, por tanto; concluyendo el logro del objetivo general y sus específicos. Palabras claves: Gestión del talento humano, competencias docentes, recurso humano, activos intangibles. viii ABSTRACT The objective of the research was to establish the level of relationship that exists between human talent and the professional competences of the teachers of the educational institutions of the District of Surquillo UGEL 7; a non-experimental and correlational design was used; with a probabilistic sample of 172 teachers to whom two questionnaires have been administered as an evaluation instrument: The inventory of human talent management of Quispealaya and Torres and the inventory of Romaní teaching labor competencies. The instruments resulted in Cronbach's Alpha levels of validity and Kaiser Meyer-Olkin reliability: 0.90; 0.87 and 0.95; 0.95 respectively allowing its significant use in research. The collected data were processed with the Spearman's SPSS v 24 Rho statistic, determining the existence of high positive level correlations between the variables under study (r = 0.75) at 0.001 with probability of error < α = 0.05; arriving to verify the hypothesis, therefore; concluding the achievement of the general objective and its specific ones. Keywords: Human talent management, teaching skills, human resources, intangible assets. ix RESUMO O objetivo da pesquisa foi estabelecer o nível de relação que existe entre o talento humano e as competências profissionais dos professores das instituições educativas do Distrito de Surquillo UGEL 7; foi utilizado um desenho não experimental e correlacional; com uma amostra probabilística de 172 professores aos quais foram aplicados dois questionários como instrumento de avaliação: o inventário de gestão do talento humano de Quispealaya e Torres e o inventário de competências do trabalho docente Romaní. Os instrumentos resultaram em níveis de validade Alpha de Cronbach e confiabilidade Kaiser Meyer-Olkin: 0,90; 0,87 e 0,95; 0,95, respectivamente, permitindo seu uso significativo em pesquisas. Os dados recolhidos foram processados com a estatística Spearman's SPSS v 24 Rho, determinando-se a existência de correlações de alto nível positivo entre as variáveis em estudo (r = 0,75) a 0,001 com probabilidade de erro < α = 0,05; chegando a verificar a hipótese, portanto; concluindo o alcance do objetivo geral e seus específicos. Palavras-chave: Gestão do talento humano, competências pedagógicas, recursos humanos, ativos intangíveis. 1 I. INTRODUCCIÓN La sociedad actual, demanda cambios en las organizaciones, reorientando administración más dinámica y flexible en los recursos humanos, sin embargo; el modelo tradicional pone el acento primordial en el control y productividad a través de una estructura burocrática donde las personas son sujetos pasivos dentro del proceso productivo, mientras que los jefes son cabezas quienes dan órdenes a los colaboradores para limitarse a ejecutar. En tal contexto la falta de autonomía, comunicación y exceso de control, llevan inevitablemente a que este modelo de administración genere diversidad de situaciones de riesgo a la salud física y mental de los trabajadores, igualmente las organizaciones incurran a altos costos por rotación excesiva e inapropiada del personal, falta de motivación, ausentismo, baja calidad, carencia de productividad laboral o bajo desempeño y mala atención al cliente. En tiempos del Siglo XXI, la gestión de recursos humanos encamina contribuir a que los seres humanos que integran una empresa apoyen decididamente al logro de sus objetivos. Por esta razón es que el modelo de gestión humana actual ve a los trabajadores como sujetos activos, quienes son capaces de alcanzar sus metas y planificar la forma de lograrlas; siendo el objetivo de este modelo la búsqueda del bienestar de los empleados, a fin de garantizar su motivación y compromiso con la empresa, generando un ambiente de trabajo saludable y una empresa altamente competitiva. El talento humano es reconocido, por diversidad de autores, como el principal activo de la empresa, pues son los trabajadores los que toman decisiones y los que operan la empresa. En esta línea, Gonzales (2006), refiere que las organizaciones o entidades reconocen que el talento humano es el factor más importante para que se obtenga resultados con generación de valor agregado a la organización y con ventaja competitiva, no obstante; lograr resultados adecuados, depende de la elección de un modelo de gestión; el modelo de la gestión del talento humano basado en sus competencias conduce a conseguir estas metas, no solo para 2 la organización sino también para el personal que se siente considerado y motivado; referente dirección de camino apunta a las competencias profesionales de los docentes. Bajo las consideraciones expuestas, puede afirmarse; el profesional con talento es un profesional comprometido, que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. Asimismo, se debe tener claro que, el talento involucra conocimiento, capacidades, compromiso, acción y juntos proporcionan resultados excelentes. El talento es un recurso valioso, pero a la vez escaso y regularmente es el peor gerenciado; resulta que el talento funciona solo si la persona que lo posee decide aportar a la organización. Es verdad que todas las personas tienen talento, pero es verdad, también, que no se tiene talento para todas las actividades específicas. Por esta razón es que cada una de las organizaciones requiere un tipo de talento, por lo que el profesional puede desarrollarse de manera más adecuada en un tipo de organización que en otras y, además, en unos roles mejor que en otros. Pero, como puede entenderse, toma años reclutar, capacitar y desarrollar al personal necesario para la conformación de grupos de trabajos con desafíos competitivos, incluso en una economía digital, globalizada, sorpresas de salud humana derivadas del Coronavirus 19, toma de decisiones de labor virtual, semipresencial, regreso a la presencialidad, afrontando nuevas experiencias en el sobre existir de los humanos a ser preventivos y más sostenibles basados siempre en la capacitación, mejora continua, perseverancia, aterrizando en mejor educación y actuación humana, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas; sin embargo, la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. Tal como manifiesta en la revista Capital Humano (2011, p.18): “Identificar, desarrollar y fidelizar el talento, debe ser, por tanto, un imperativo para todos los mandos intermedios o 3 líderes empresariales, que deben perseguir una óptima gestión de sus recursos humanos con el propósito de garantizar el constante incremento de la productividad y de la creatividad en sus equipos; así como para potenciar la innovación desde la base de la pirámide y lograr ampliar la visión global del mercado al que pertenece la organización”. La labor de investigación desarrollada, se originó a partir de una dificultad priorizante de saber la existencia o no concordancia entre la gestión del talento humano versus competencias profesionales en organizaciones educativas, conforme a sus propias características y realidades particulares específicas. El trabajo de tesis ha sido estructurado, siguiendo escrupulosamente las normas establecidas por la escuela de post grado en su reglamento, es decir que ha sido organizado en los cinco capítulos normados, que permiten informar acerca del proceso metodológico, científico y técnico que se ha seguido en la elaboración de este trabajo de tesis, desde el capítulo I que plantea el problema, hasta el capítulo V que da cuenta de la discusión de los resultados, conclusiones, recomendaciones y referencias bibliográficas. 1.1 Planteamiento del problema En el actual caminar de la era del conocimiento, en un mundo globalizado, donde las personas resaltan valor por sus aportes intelectos; en los últimos tiempos, la gestión del talento humano es preocupante e indispensable, más aún por ser decisivo en el logro de metas de la organización; también; los tiempos de transformación exigen niveles de adaptación competitivos de los profesionales, respecto a labores para obtener una adecuada dinámica positiva de progreso y desarrollo humano en toda institución. En concordancia al tema, en materia de educación; Personoud (2004), en referencia a competencias docentes, menciona, podemos prever, en el futuro la capacidad o competencia tendrán una presencia cada vez más evidente en las aulas y una influencia progresivamente 4 mayor en los procesos de enseñanza y aprendizaje. En tanto, Chiavenato (2009), respecto, a gestión del talento humano, indica, conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos administrativos relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño. Chiavenato (2009), propone que la gestión del talento humano es un enfoque que privilegia la participación de los trabajadores, quienes deben ser considerados como seres humanos con habilidades y capacidades intelectuales que ellos ponen al servicio de las organizaciones para las diferentes actividades y objetivos de las mismas; recalcando que los trabajadores en cuestión dependen de las empresas en las que laboran para el logro de sus metas personales e individuales. En el transitar de los primeros veinte años del siglo XXI, la vida normal del ser humano se vio sorprendida por el COVID 19; afectándonos a un cambio inesperado; cuya crisis nos ha obligado a migrar los sistemas educativos de lo presencial a la modalidad online de manera inmediata y abrupta, lo que ha dado lugar a una enseñanza remota de emergencia (Hodges et al., 2020); en el presente dilema, fue necesario establecer y determinar existencia y/o ausencia de nivel de relaciones entre los componentes de dimensiones del talento humano con las competencias profesionales a cerca de una realidad institucional que contribuirán a toma de decisiones futuras. 1.2 Descripción del problema Las organizaciones deben entender que los objetivos institucionales están dados por la competitividad; el campo de la educación requiere de una gestión adecuada del talento humano, pues es fundamental que el perfil de los docentes (actuado en el aula) y educadores (actuada en la vida) integre tanto competencias personales como profesionales como patrones generales 5 de comportamiento y ejecución de acciones concretas. Así se podrá apuntar a una excelencia en el ejercicio profesional y un sistema educativo de calidad. Debido a esto, se torna crucial que los docentes, en su día a día, demuestren competencias profesionales dirigidas a desarrollar y mejorar conocimientos, dinámica pedagógica; así como a una interacción armoniosa con su entorno institucional. En esta última se hacen patentes la generación de conocimiento, autonomía, y la cooperación para generar vínculos emocionales con sus colegas y los miembros de la comunidad educativa; además de la toma de decisiones y el trabajo conjunto para alcanzar, con calidad, de los objetivos institucionales. Visto desde este punto, las competencias docentes son, además de la facultad para poner en práctica un saber, para leer la realidad y las propias posibilidades con las que cuenta el docente para intervenir en ella. Si se concibe la competencia como la capacidad de resolver problemas y lograr propósitos, ella supone un actuar reflexivo que a su vez implica una movilización de recursos tanto internos como externos, con el fin de generar respuestas pertinentes en situaciones problemáticas y la toma de decisiones en un marco ético. Las razones expuestas anteriormente permitieron afirmar que el desarrollo de la presente investigación fue necesario para intentar establecer la potencial existencia de relaciones significativas entre la Gestión del Talento Humano basada en sus dotes intelectuales y las Competencias o desempeños Profesionales de los Docentes de las instituciones educativas de UGEL 7 – Surquillo; más aún; no existiendo fuentes escritas específicas del tema e instituciones en mención; fue ineludible e importante desarrollar conocimiento en aras de contribuir al mejoramiento de la calidad educativa. 6 1.3 Formulación del problema 1.3.1 Problema general  ¿Qué nivel de relación existe entre el talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo? 1.3.2 Problemas Específicos  ¿Qué nivel de relación existe entre la dimensión desarrollo del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo?  ¿Qué nivel de relación existe entre la dimensión estilos de dirección del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo?  ¿Qué nivel de relación existe entre la dimensión ambiente de trabajo del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo?  ¿Qué nivel de relación existe entre la dimensión comunicación de la gestión del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo?  ¿Qué nivel de relación existe entre la dimensión motivación laboral y personal del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo?  ¿Qué nivel de relación existe entre la dimensión satisfacción laboral del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo? 7  ¿Qué nivel de relación existe entre las diversas dimensiones del talento humano y las diversas competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo? 1.4 Antecedentes 1.4.1 Nacionales Machuca et al. (2019), Tesis: Gestión del talento para la competitividad de una empresa en el Perú. Universidad del Pacífico, Perú, pg. 4 – 8; menciona en referencia bíblica y diccionario respecto a talento; originalmente talento fue considerado una unidad de peso o moneda, el vocablo talento deriva de la parábola talentos, donde los siervos recibían según su habilidad para hacer inversiones productivas (Mat 25: 14-30), siendo reforzada la referencia bíblica con definición del diccionario (Dictionary.com 2012), como: Una habilidad especial o aptitud. La definición apoya un enfoque basado en fortalezas donde cada uno de nosotros poseemos dotes y la prioridad para los profesionales del desarrollo de talento es descubrir y aprovechar estas capacidades, ingenios, habilidades (Ross, 2013, p.167). Asenjo ( 2015), en la tesis “ Relación de la gestión del talento humano por competencias en el desempeño laboral de la empresa Ferro Sistemas, Lima”, cuyo objetivo fue establecer y describir la relación que existe entre la gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa Ferro Sistemas; siendo la conclusión a que arribó, cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz haciendo uso de planes estratégicos de desarrollo de talento para alcanzar las competencias deseadas a fin de efectuar actividades en forma eficiente, lo que debe ser prevista desde la planificación hasta el control de resultados. 8 Cachuan (2015), de la Universidad de San Martín de Porres, desarrolló la tesis de grado “El talento humano y su impacto en el crecimiento económico de las empresas de servicios de outsourcing contable financiero en Lima Metropolitana, año 2014”. Este trabajo de investigación tuvo como objetivo comprometer a las empresas a realizar mejores evaluaciones de desempeño de personal, lograr identificar el potencial de talento con el cual cuenta, para poder generar una estabilidad dentro del área de trabajo lo cual llevará a generar mejores resultados económicos en el transcurso del tiempo. La tesis se realizó investigando diferentes libros, revistas y páginas web creados por diferentes autores con la finalidad de conocer más a fondo sobre la investigación. Se realizó un estudio descriptivo ya que se auxilia en leyes, normas y manuales para la obtención de información. A través del trabajo de campo donde se aplicaron las herramientas de recopilación de información tal como la encuesta, se encontró hallazgos importantes para la solución de la problemática planteada que luego de ser sometida a la contrastación de la hipótesis asegura haber solucionado en gran parte de los problemas investigados. La población estuvo conformada por 60 personas, entre los trabajadores de las empresas de servicios de outsourcing contable financiero en Lima Metropolitana. Además, cabe indicar que el mencionado trabajo sirve como antecedente para futuras investigaciones debido a que se ha proporcionado una solución que servirá para los investigadores o trabajadores del mundo empresarial. Marcillo (2014), de la Universidad Privada Antenor Orrego, presentó la investigación “Modelo de gestión por competencias para optimizar el rendimiento del talento humano en los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí”. El propósito de esta tesis fue mostrar un producto de una teorización respecto a la Gestión por Competencia del Talento Humano en organizaciones públicas ecuatorianas. Los resultados comprenden un conjunto de constructos teóricos que emergieron directamente de los datos aportados por los sujetos sobre 9 las acciones y sucesos que constituyen la componenda de su realidad cotidiana. La conclusión de esta tesis doctoral, resume, que la gestión del talento humano en las organizaciones públicas ecuatorianas, está muy sensibilizada a la concepción de la persona que se maneja en ellas, a la filosofía administrativa implantada, a la tecnología empleada y al ambiente organizacional donde funcionan el mismo incide en que las organizaciones se vinculen entre sí produciendo formas de hacer y de pensar que concuerdan la vida laboral en las organizaciones. Mazuelos (2013), de la Pontificia Universidad Católica del Perú elaboró la tesis de magíster “Efectos de la aplicación de un modelo por competencias en la selección de personal docente de una institución dedicada a la enseñanza de idioma”. Esta investigación cualitativa, de nivel descriptivo, ha recurrido al método de estudio de caso. Escogió la técnica de grupos focales con el propósito de recoger información desde el contexto y la percepción de los propios actores. Los resultados, indican que existen efectos positivos y negativos generados por la aplicación del modelo en la selección de personal docente. Por ejemplo, un efecto, según los consultados, es que la aplicación del modelo convierte a la selección de personal en el artífice para encontrar balance entre la dimensión personal y profesional del docente. Otros efectos están vinculados al desempeño de los docentes seleccionados, dentro de los que destacan el alto desarrollo de las competencias técnico-académicas y las de relaciones interpersonales que los candidatos traen consigo. Estas, en conjunto, describen a un profesor que conoce su tema, enseña bien, y, además, se relaciona con el alumno y con el entorno de manera adecuada. También se identifican efectos colaterales debido al énfasis puesto, durante el proceso de selección, sobre algunas competencias del modelo, como el alto grado de liderazgo y de autonomía que, aparentemente, generan una falta de compromiso. Otra percepción importante de la aplicación del modelo, se relaciona con el proceso de selección de personal docente, el cual es valorado como una herramienta estratégica para atraer docentes con competencias 10 claves para un desempeño exitoso, dentro del contexto institucional. Se afirma que esto los convierte en colaboradores que contribuyen con el capital humano y los objetivos institucionales. Vera (2010), de la Universidad San Ignacio de Loyola, desarrolló la tesis de maestría “Competencia en tecnologías de información y comunicación en docentes del área de comunicación de Instituciones Educativas: Región Callao”. Esta investigación tuvo como objetivo determinar el nivel de competencia en tecnologías de información y comunicación en los docentes del área de comunicación de la Región Callao. El tipo de investigación fue descriptiva simple. La muestra estuvo conformada por 50 docentes a quienes se aplicó una encuesta sobre conocimientos, uso y actitud respecto a las potencialidades de las TIC. El instrumento se basó en los estándares nacionales de los Estados Unidos de América y un cuestionario de la Universidad Castilla la Mancha de España. El procesamiento de los datos determinó que el 48% de los docentes se encuentra en un nivel medio y solo el 10% tiene nivel transformador. Se concluyó que la mayoría de los docentes se ubica en el nivel medio porque recién están adquiriendo experiencia y flexibilidad en el uso de las TIC en su ambiente educativo. Soto (2016), tesis de maestría, Manejo del talento humano y el clima laboral en las instituciones educativas “Politécnico Regional del Centro” y “Mariscal Castilla”, UMSM, Huancayo, 2014, pp.82 - 91; menciona, el ambiente incluye diversos factores que inciden de manera favorable o desfavorable en el desempeño de los trabajadores, entre los físicos se citan, medios para hacer el trabajo, condiciones de seguridad, protecciones y espacio físico. Brindar un ambiente que responda a sus necesidades y responsabilidades propias de su cargo afianza a crear un clima laboral ideal Trejo (2004). 11 Espinoza y Menacho (2013), Tesis: “La motivación laboral y su relación con el clima organizacional en la municipalidad de independencia, Lima 2013”, cuyo objetivo fue, determinar la relación entre ellas, al desarrollar la investigación con la técnica de encuesta e instrumento cuestionario de preguntas en escala Likert, determinaron que el porcentaje mayor de trabajadores se hallan con motivación laboral media dado que el 49% de los mismos muestran valor regular de clima organizacional; alcanzando a concluir, que, la motivación laboral se relaciona significativamente con el clima organizacional de trabajadores en la municipalidad de independencia, por consiguiente se sugiere fortalecer estímulos positivos, a fin de adquirir eficiencias y eficacias completas en los servicios de los empleados. 1.4.2 Internacionales Guerrero (2014), desarrolló la investigación “Gestión del talento humano basado en competencias”. Se diseñó una herramienta orientada a diagnosticar las necesidades de los profesionales de recursos humanos en cuanto al diagnóstico de habilidades en los empleados de una organización e identificar en primer plano los factores a evaluar y lo más importante, definir las herramientas necesarias para obtener un diagnóstico fiel que permita crear una plataforma firme de la cual se generen los planes de desarrollo adecuados para que los empleados logren potencializar sus habilidades y ponerlas en práctica dentro de sus actividades diarias. Los resultados arrojados en la investigación demostraron que los factores a considerar para desarrollar e implementar un modelo diagnóstico basado en competencias laborales permitan la gestión y desarrollo del talento humano en: el entorno laboral, los factores organizacionales, la gestión del talento, el modelo de competencias. De León (2013), Universidad Rafael Landívar, elaboró la tesis de grado “Gestión del talento humano en las pequeñas y medianas empresas en el área Urbana de Retalhuleu”. Esta 12 investigación se efectuó mediante el análisis de la calidad de la gestión del talento humano en las pequeñas y medianas empresas del área urbana de Retalhuleu. El tipo de investigación utilizada fue de carácter descriptivo, debido a que se analizaron las normas y procedimientos establecidas en la gestión del talento humano, las formas y procesos orientados al aprovechamiento y fortalecimiento de los conocimientos y experiencias del Recurso Humano, los procesos y condiciones de motivación de interés laboral y personal del recurso humano y los procesos que orienten al aprovechamiento de actitudes, aptitudes y habilidades del recurso humano en las pequeñas y medianas empresas en el área urbana de Retalhuleu; a través de resultados estadísticos obtenidos, tabulados e interpretados, utilizando como instrumento el cuestionario de gestión del talento humano. La principal conclusión a la que se llegó, es que a través de este estudio se refleja un bajo porcentaje en cuanto al compromiso que muchas PYMES del área urbana de Retalhuleu manifiestan con relación a la gestión del talento humano, el cual se contempla aún más en las normas y procedimientos en sus distintas líneas de funcionamiento y pruebas técnicas, tanto para la contratación del personal como para detectar factores de capacitación y desarrollo de los colaboradores. La principal recomendación a la que se llegó es que las PYMES deben implementar acciones para fortalecer su capital humano, a través de herramientas que permitan su adaptación, desarrollo y una carrera profesional dentro de la empresa. Martínez (2013), del Instituto Politécnico Nacional de México, desarrolló la tesis de posgrado “Gestión del Talento Humano por competencias para una empresa de las Artes Gráficas”. El presente documento, contiene el desarrollo de un caso práctico sobre la implantación de un Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias para una empresa de la Administración Pública Federal. El objetivo principal de esta tesis fue encaminar a la empresa hacia la implantación de un Sistema de Gestión del Talento Humano por 13 competencias, para dar cumplimiento a las recomendaciones que en materia de Recursos Humanos emite la Administración Pública Federal. En este informe se presenta la metodología que establecen las competencias cardinales y específicas de la empresa; mismas que dan origen a la parte medular de la Gestión por competencias: los Diccionarios de Valores, Competencias y Comportamientos. Estos diccionarios contienen la redacción e interpretación personalizada de las competencias, conforme a la visión de la empresa. Asimismo, el grado de exigencia de los comportamientos observables que debe tener el personal para ser competente en sus labores. Los resultados indican que el objetivo se cumplió cabalmente, con el desarrollo de la propuesta donde, mediante el análisis del manual organizacional, misión, visión, valores y demás documentos que contienen la filosofía y sentir de la empresa, se pudieron obtener los tres principales diccionarios que forman la estructura medular de cualquier Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias: El Diccionario de valores, el Diccionario de competencias cardinales y el Diccionario de competencias específicas y comportamientos. Mortis, et al. (2013), del Instituto Tecnológico de Sonora publicaron la investigación “Competencias digitales en docentes de educación secundaria. Municipio de un Estado del Noroeste de México”. El estudio abordó la percepción de docentes acerca de sus competencias digitales y la relación de esta con variables socio laboral, académica y de acceso a las tecnologías. Con un muestreo no probabilístico fueron seleccionados 194 maestros de 15 escuelas secundarias públicas de una ciudad del Norte de México. Se diseñó exprofeso un instrumento que fue respondido mediante una escala tipo Likert. Los resultados señalan que en los factores ´Instrumentales’ y ‘Cognitivos’ los docentes se percibieron competentes digitales, mientras que en lo relativo a lo ‘Didáctico Metodológico’ lo hacen como no competentes. El desarrollo percibido de competencias digitales se relacionó de manera negativa con la edad y de forma positiva con estudiar un posgrado, la cantidad de cursos recibidos y el acceso a las 14 tecnologías. Lo anterior implica, que es necesario reforzar las competencias didáctico- metodológicas de los docentes y que el desarrollo de competencias puede afectarse positivamente por la capacitación y, el hecho de facilitar el acceso de los docentes a las tecnologías. Mas (2012), de la Universidad Autónoma de Barcelona, publicó la investigación “Las competencias del docente universitario: la percepción del alumno, de los expertos y del propio protagonista”. En esta investigación se reporta que las universidades están viviendo una de las mayores transformaciones de su historia, provocada especialmente por la implementación del Espacio Europeo de Educación Superior. Las modificaciones del contexto donde el profesor universitario desarrolla su trabajo, provocan alteraciones en las funciones, roles y tareas que éste tiene asignadas, conllevando ello la necesidad de adquirir y/o desarrollar nuevas competencias para atender correctamente las nuevas funciones profesionales demandadas. Para abordar satisfactoriamente estas nuevas necesidades formativas, para establecer referentes adecuados en los protocolos de acreditación, selección, promoción y formación del profesorado universitario, debe delimitarse al nuevo perfil competencial profesional para desarrollar convenientemente sus funciones docente, investigadora y gestora, considerando sus diferentes escenarios de actuación profesional. Para delimitar este perfil competencial del profesor universitario se ha realizado una investigación fundamentalmente descriptiva que combina metodologías cuantitativas y cualitativas, triangulándose diferentes técnicas (cuestionarios, entrevistas y grupos de discusión) y fuentes de información (profesorado, expertos y alumnos). Por las lógicas limitaciones de espacio en este artículo únicamente abordamos los datos obtenidos, desde los diferentes informantes (alumnos, profesores y expertos), de las 6 competencias docentes delimitadas (diseño, desarrollo, tutorización, evaluación, mejora y participación), pero no ofreceremos los datos obtenidos de las 34 unidades competenciales en 15 que se desglosan, ni de las competencias y unidades competenciales referentes a la función investigadora. Los resultados obtenidos deben ayudar a establecer áreas prioritarias de formación para el profesorado y el nivel de desarrollo de cada unidad competencial considerando las etapas de desarrollo profesional. Lorenzana (2012), Universidad de Flensburg de Alemania, elaboró la tesis doctoral “La evaluación de los aprendizajes basada en competencias en la enseñanza universitaria”. La presente investigación busco determinar cómo el conocimiento y manejo de un sistema de evaluación de los aprendizajes basado en competencias, incide en la mejora de las prácticas evaluativas de los docentes de la UPNFM, particularmente de las carreras de Arte y Educación Física. De igual manera, intento conocer si el cambio en la dinámica, estrategias, técnicas, procedimientos e instrumentos de evaluación, influye en la percepción de los estudiantes con respecto a esta innovación pedagógica. El abordaje metodológico del problema planteado, se llevó a cabo a través de un estudio de tipo descriptivo y bajo un diseño pre-experimental preprueba-postprueba de un solo grupo; categoría que se contempla dentro de la investigación experimental; planteada por Campbell y Stanley (1966). Para el levantamiento de los datos se consideró el empleo de la encuesta en sus dos modalidades: la entrevista aplicada a los docentes participantes en el estudio y el cuestionario a los estudiantes quienes fueron expuestos al sistema de evaluación de los aprendizajes basado en competencias. Entre los principales hallazgos y sus conclusiones se encuentran las opiniones y percepciones de los profesores que fueron en gran medida favorables al modelo aplicado pese a la complejidad de las tareas que éste conlleva. Es importante recalcar que, los comentarios de los docentes, proporcionaron una línea de mejora tanto al documento, como de la aplicación del modelo en futuras experiencias. Paralelamente, se recogen las opiniones y percepciones de los estudiantes que son además muy satisfactorias respecto al modelo propuesto. Si bien es cierto que, los alumnos reconocen que 16 con este modelo de evaluación se exige un mayor nivel de trabajo, compromiso, dedicación y autonomía propia, se asegura un aprendizaje más significativo y perecedero a lo largo de todo el proceso de su formación educativa, así como, una evaluación más justa y objetiva, conveniente a cada disciplina de estudio. Finalmente, se ofrece un conjunto de recomendaciones para darle mayor pertinencia o continuidad al modelo prescrito. Díaz (2009), Universidad de Chile, elaboró la tesis de maestría “Las competencias TIC y la integración de las tecnologías de la información y comunicación de los docentes de la Universidad Católica del Maule”. Esta investigación tuvo como propósito establecer la posible relación entre el grado de integración de las Tecnologías de la Información y Comunicación (en adelante e indistintamente denominadas con la sigla “TIC”) y el nivel de Competencias TIC de los docentes de la Universidad Católica del Maule. Los datos se obtuvieron a través de una encuesta que se aplicó a la muestra de estudio de las siguientes unidades académicas de la Universidad Católica del Maule: Facultad de Ciencias de la Salud, Facultad de Ciencias de la Educación, Facultad de Ciencias de la Ingeniería, Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales, Facultad de Ciencias Religiosas y Filosóficas, Instituto de Ciencias Sociales e Instituto de Estudios Generales. Los resultados obtenidos concluyen lo siguiente con relación a los docentes de la Universidad Católica del Maule: Un bajo grado de integración de las TIC expresado en el nivel de uso de la Plataforma de Gestión de Contenidos UCM Virtual; un nivel medio de competencias TIC; un nivel alto de valoración de la Plataforma de Gestión de Contenidos Educativos UCM Virtual; una correlación entre el Grado de integración de TIC, el nivel de competencias TIC, la valoración de las Tecnologías de Información y Comunicación y el nivel de acuerdo en la Capacitación en la Plataforma UCM Virtual; asimismo, muestra una ausencia de correlación estadísticamente significativa entre el grado de 10 integración de TIC 17 y las siguientes variables asociadas: grado académico, años de experiencia docente, jornada laboral, edad, género, área disciplinar. Godoy y Briceño (2006), de la Universidad de los Andes, desarrolló la tesis doctoral “Constructos teóricos que fundamentan las competencias del docente universitario para la gestión del conocimiento en contextos virtuales de aprendizaje”. Esta investigación tuvo como propósito generar constructos teóricos que fundamenten las competencias del profesor(a) universitario(a) para la gestión del conocimiento en contextos virtuales de aprendizaje. El estudio se enmarcó dentro del paradigma cualitativo basado en un diseño propio. Se aplicó la entrevista en profundidad a docentes de las Universidades Alvarado” y Rodríguez núcleo Barquisimeto, donde se desarrollan proyectos virtuales de aprendizaje. Para el análisis de la información se aplicó la técnica del Método Comparativo Constante de Glaser y Strauss en sus tres fases: Categorización abierta, axial y selectiva. El software Atlasti sirvió de apoyo operativo para lograr las categorizaciones. Se seleccionaron los conceptos, características y principios de cada uno de los constructos generados y sus respectivas competencias. De igual manera, se estableció la conceptualización de los aspectos teóricos que apoyan la investigación, es decir, se abordaron las características descriptivas del proceso de gestión del conocimiento, la percepción del término competencias y lo específico del contexto virtual de aprendizaje, partiendo de la concepción de avances que se han dado con la puesta en práctica de las nuevas tecnologías de información y comunicación. Los constructos generados fueron: (a) Diseño instruccional en contextos virtuales de aprendizaje, (b) Aprendizaje colaborativo, (c) Comunicación virtual, (d) Interacción en el proceso de gestión del conocimiento, (e) La motivación y las nuevas tecnologías de información, (f) La innovación como actividad para organizar y reorganizar el conocimiento, (g) La gestión, planificación y administración del conocimiento, (h) El componente humano y afectivo en la interacción virtual. 18 Acosta y Carrillo (2012), tesis: Satisfacción laboral de profesionales de enfermería en servicios de emergencia de los hospitales “Ruiz y Páez” y Dr. Joubert, tuvo por objetivo determinar el nivel de satisfacción laboral en la investigación referida durante el segundo semestre del año 2012, el estudio de campo con muestra de 78 profesionales de enfermería, a través de un cuestionario aplicado a los profesionales ; en el cual, respecto al grado de satisfacción laboral, ambiente físico de trabajo y remuneración, se obtuvo que el 33,3% mostraron sentirse poco satisfecho, aplicando el chi cuadrado, resultó ( X2 = 14,8 p> 0, 05); concluye mencionando existencia de asociación con resultados de ambas instituciones. 1.5 Justificación de la investigación La forma en que se gestiona los recursos humanos en las diversas empresas, ha sufrido cambios drásticos en los últimos años, tanto que ha generado pautas de desafío organizacional que ha llevado a transformar los procesos de gestión del talento humano de la simple administración de las personas, a administrar con los propios colaboradores en tanto son ellos los agentes activos, que pueden llevar al éxito o al fracaso a las organizaciones. Es decir, se requiere tener una nueva visión en pleno desarrollo del Siglo XXI, en la forma de gestionar al personal que pueda satisfacer las diferentes necesidades de ellos. Es claro que, si las personas satisfacen sus necesidades, están contentos y además le encuentran sentido a lo que hacen, de manera que se comprometen cada vez más con su institución elevando significativamente sus niveles de producción. Por otro lado, la presente investigación se justifica por:  El valor teórico de la investigación consiste en que se llenará un vacío o simplemente sumar conocimiento y/o saberes respecto a la relación que existe entre el talento humano y las competencias profesionales en una muestra de docentes de las instituciones 19 educativas del Distrito de Surquillo UGEL 7. Hasta este momento no tenemos referencias de que se haya hecho una investigación de este tipo.  El aporte práctico de esta investigación es la obtención del producto intelectual intangible, evidencia empírica de las variables en estudio que nos van a permitir opción de alternativas correspondientes para formar mejor a nuestros docentes.  En lo que se refiere a la utilidad metodológica, la investigación aporta con la adecuación de dos instrumentos de medición; uno para el talento humano y otro para las competencias profesionales docentes.  Finalmente se pretende aportar en el aspecto social en la medida de que como resultado de la presente investigación se podrán beneficiar los docentes, autoridades educativas y los propios alumnos y comunidad en general. 1.6 Limitaciones de la investigación Cuando se inicia un proceso de investigación se presentan un conjunto de limitaciones que se tienen que ir superando si se quiere llevar a buen puerto el trabajo iniciado. En principio debemos mencionar las dificultades para obtener información respecto a las variables, así como también obtener los instrumentos para evaluar a las mismas. Otra limitación radica en la escasez de recursos económicos para realizar estas investigaciones, lo que no permite dedicarse a tiempo completo en la realización de la misma razón por la cual se ha tomado más tiempo del que hubiéramos deseado; pero en investigación considero perseverancia; es la que marca la diferencia. 20 1.7 Objetivos 1.7.1 Objetivo general  Establecer el nivel de relación que existe entre el talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo. 1.7.2 Objetivos específicos  Identificar el nivel de relación que existe entre la dimensión desarrollo del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Determinar el nivel de relación que existe entre la dimensión estilos de dirección del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Precisar el nivel de relación que existe entre la dimensión ambiente de trabajo del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Establecer el nivel de relación que existe entre la dimensión comunicación del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 – Surquillo.  Identificar el nivel de relación que existe entre la dimensión motivación laboral y personal del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Determinar el nivel de relación que existe entre la dimensión satisfacción laboral del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo. 21  Precisar el nivel de relaciones que existen entre las diversas dimensiones del talento humano y las diversas competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo. 1.8 Hipótesis 1.8.1 Hipótesis general  Existe un nivel de relación significativa entre el talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo. 1.8.2 Hipótesis específicas  Existe un nivel de relación significativa entre la dimensión desarrollo del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Existe un nivel de relación significativa entre la dimensión estilos de dirección del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Existe un nivel de relación significativa entre la dimensión ambiente de trabajo del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Existe un nivel de relación significativa entre la dimensión comunicación del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Existe un nivel de relación significativa entre la dimensión motivación laboral y personal del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo. 22  Existe un nivel de relación significativa entre la dimensión satisfacción laboral del talento humano y las competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo.  Existen un nivel de relación significativa entre las diversas dimensiones del talento humano y las diversas competencias profesionales de los docentes de las instituciones educativas de la UGEL 7 - Surquillo. 23 II. MARCO TEÓRICO 2.1 Marco conceptual  Conocimiento: Es la información que el individuo posee en su mente, personalizada y subjetiva, relacionada con hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones, juicios y elementos que pueden ser o no útiles, precisos o estructurales, (Alavi y Leidner, 2003).  Competencias.- Varios autores han dado tarea de definirlas y hacer investigaciones sobre ellas, como concepto se puede referir a aquella habilidad que permite la ejecución correcta de una tarea, implica la posesión de ciertos conocimientos como la práctica en la resolución de tareas, por lo que se dice que una persona es competente cuando es capaz de "saber, saber hacer y saber estar" mediante un conjunto de comportamientos (cognitivos, psicomotores y afectivos) que le permiten ejercer eficazmente una actividad considerada generalmente como compleja, (Comellas, 2002).  Competencias docentes: Es el conjunto de conocimientos y estrategias que pueden permitir a un docente afrontar con éxito los problemas, conflictos y dificultades que de forma más habitual se le presentan durante su ejercicio profesional. También deberían incluirse problemas de carácter emergente, es decir aquellos que, realizando un cierto análisis prospectivo, podemos prever que durante el próximo lustro tendrán una presencia cada vez más evidente en las aulas y una influencia progresivamente mayor en los procesos de enseñanza y aprendizaje, (Perrenoud, 2004).  Competencias profesionales. -Conjunto combinado de saberes, habilidades, destrezas, actitudes, valores, motivaciones y rasgos de personalidad que articulan y movilizan los directores en sus prácticas directivas para la efectiva promoción de la participación de los padres y la comunidad en sus escuelas. 24  Cuadro sinóptico: Representación gráfica de ideas o textos claves recuadradas y conectadas mediante líneas, similar a un árbol que nace y tiene muchas ramas; comienza en una palabra inicial, desembocando en varias otras; es una estrategia para organizar conocimientos para comprender el resumen de una temática en particular y sus diversas relaciones.  Dimensiones del talento humano: Considera, dimensión interna, constituida por conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones, actitudes; y la dimensión externa, comprendida por clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional, condiciones de trabajo, reconocimiento y estimulación; que en combinación positiva; resulta innovación del talento humano (Rodríguez, 2009).  Dimensiones de las competencias profesionales: Son competencias o integración de una actividad, ocupación o desempeño profesional o acción laboral humana responsable, demostrada bajo algún estándar determinada; bajo el “saber hacer”, aplicando conocimientos para realizar el trabajo y “saber estar”, poseyendo capacidad de observación y adaptación para realizar acciones en cada momento; en el ejercicio profesional (Mendoza, 2018).  Eficiencia: Significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados, (Chiavenato, 2004).  Eficacia: Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado, (Oliveira, 2002).  Educación: Proceso formal y sistemático que compromete a toda la comunidad, que tiene por objeto asegurar el arribo y la conservación de un estado de salud mental tanto en el educando como en el educador, (UNESCO, 1996). 25  Estilos de dirección: Forma personal que imprime el dirigente a su trabajo y que marca su manera de influir en lo subordinados y de guiarlos o conducirlos al cumplimiento de los objetivos de la organización.  Gestión del conocimiento: La función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la organización en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales, (Bueno, 1999).  Gestión del talento humano: Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño, (Chiavenato, 2009).  Desempeño en el trabajo: Son las acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la organización. En efecto, afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización, (Chiavenato, 2000).  Investigación educacional: Rama de la investigación social, consiste en un proceso sistemático, integral y metódico de búsqueda de nuevos conocimientos, de solución de problemas que surgen como consecuencia de la relación entre elementos, procesos y factores de la educación (Carrasco, 2019, p.51).  Liderazgo: Son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas más que los propios actos de estas personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivación o las competencias de otros en el grupo. La definición de liderazgo implica que involucra el uso de la influencia y que todas las relaciones interpersonales pueden involucrar liderazgo, (Gibson et al., 2001).  Talento: Deriva del latín talentum, talento es aptitud o inteligencia, trata de la capacidad para ejercer una cierta ocupación o desempeñar una actividad, el talento suele estar asociado 26 a la habilidad innata y a la creación, aunque también puede desarrollarse con la práctica y el entrenamiento. Según la real academia española de la lengua, refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello, apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.  Talento humano: Según la real academia española, es la capacidad del ser humano que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas (Iglesias, 2013).  Motivación laboral: Capacidad de empresas e instituciones que brindan estímulos positivos en sus empleados en concordancia a actividades que se ejecuta en determinadas labores.  Satisfacción laboral: Actitud, valor ordinario del hombre hacia su trabajo o grado de conformidad del empleado respecto a su entorno y condiciones de trabajo. Satisfacción laboral, es la actitud global que el profesional tiene hacia su trabajo (Lee y Chang, 2008).  Inventario; El término "Inventario" se refiere al instrumento elaborado para medir variables de personalidad; las respuestas no son correctas o incorrectas, lo único que demuestran es la conformidad o no de los sujetos con los enunciados de los ítems.  Inventario; Ventura (2020), Artículo: Escalas, inventarios y cuestionarios. Universidad Privada del Norte, Perú; Educ.Med.2020.21 (3):218-220; EL SERVIER; menciona a (Bolaños et al., 2009 p.717) quien al tipo de test “Inventario”, conceptúa: Lista de rasgos, preferencias, actitudes, intereses o habilidades personales. También (Hogan, 2008, p.643) indica al test “Inventario”; conjunto de elementos de prueba, el término inventario se usa en la medición de la personalidad como equivalente al término “prueba”. 27 Validación de inventario de cuestionarios; García de Yébenes et al. (2009); validación de cuestionarios, Revista de Investigación, vol. 5 Núm. 4, España, pp. 171 – 177; menciona; los instrumentos “Inventario de cuestionarios”, que demostraron utilidad y eficacia en diferentes estudios de investigación de temas similares relevantes; aplicada a variedad de estudios y publicadas en la literatura profesional; por ser cuestionarios adecuados para medir lo que se pretende medir; por consiguiente, son justificables o válidos, para su aplicación; porque además, permite comparar resultados, para determinar reactivos ( Sicólogo, Myers – Briggs, 1986 EE.UU). El término inventario usada en medición de la personalidad, equivalente al término prueba (Hogan), similar; refiere Bolaños et al.; inventario es lista de rasgos, habilidades, para evaluar características personales. En concordancia a los mismos; los inventarios de personalidad fueron creados por especialistas ínsitos, vivencial que laboran en la dinámica con la realidad educacional; pero sin dejar de reconocer la bondad de la práctica clásica de validación por o a juicio de expertos; son distintas opciones de caminos académicos en investigación que procuran llegar a un mismo punto o meta objetivo. 2.2 Bases teóricas 2.2.1 Aspectos teóricos de la gestión del talento humano La gestión del talento humano parte de la teoría de recursos y capacidades. Esta teoría es una herramienta que permite determinar las fortalezas y debilidades internas de la organización. Según esta teoría, el desarrollo de capacidades distintivas es la única forma de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Así mismo, esta teoría plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las distintas características de la misma y que dichos recursos y capacidades no están disponibles 28 para todas las empresas en las mismas condiciones, movilidad imperfecta, aspectos que explican las diferencias de rentabilidad entre las mismas (Carrión, 2003). Sostiene también que los recursos y capacidades cada vez tienen un papel más relevante para definir la identidad de la empresa y que el beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno, como de la combinación y uso de las capacidades y recursos de que se dispone. Es por eso que al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer así las fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar que esas fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades estén protegidas (Navas, 2001). Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización (Navas, 2001). Partiendo de esta teoría, cada día es más evidente que el valor de la empresa está relacionado más con aspectos intangibles que con los tangibles sobre los que tradicionalmente se hacía la valoración (Jiménez, 1999). Dentro de los intangibles, el Capital Intelectual juega un papel cada vez más relevante por lo que resulta fundamental desarrollar correctamente la gestión del talento humano. En resumen y de acuerdo a lo planteado por (Parra y Calero, 2006, p. 185), se puede afirmar que la teoría de recursos y capacidades se fundamenta en tres ideas básicas:  Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como, por las diferentes características de la misma heterogeneidad. Además, dichos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.  Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más relevante para definir la identidad de la empresa. En el entorno actual, el cual se vislumbra un poco turbulento, las 29 organizaciones se preguntan qué necesidades pueden satisfacer, más que qué necesidades quieren satisfacer.  El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las características competitivas del entorno, como la combinación de los recursos de que dispone. 2.2.2 El talento humano El talento humano representa un factor clave para el éxito de las organizaciones, especialmente en entornos cambiantes; por ello, el mercado actual requiere profesionales que comprendan la importancia del talento y lideren estrategias basadas en las relaciones que desarrollan las personas en el ámbito empresarial, con el objetivo de generar un impacto en la competitividad del negocio y garantizar la sostenibilidad en el tiempo. Bajo estas consideraciones se entiende el talento humano como una combinación o mixtura de varios aspectos, características o cualidades de una persona, tales como: conocimientos, experiencias, creatividad, aptitudes, motivación, intereses vocacionales, actitudes, habilidades, destrezas, potenciales, salud, etc., Es decir viene a ser posesión de varias competencias. De acuerdo a lo señalado por Alles (2008), el concepto de talento es congruente con el de competencias, en tanto ella es una característica de la personalidad devenida en comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Las competencias son cualidades que permanecen subyacentes al interior del individuo, el cual solo se hace visible en sus conductas laborales, razón por la cual se puede afirmar que el talento es el conjunto de dotes intelectuales consistentes en la sumatoria de conocimientos y competencias y ésta última sumatoria determinaría el éxito del talento. De acuerdo a estas consideraciones es que, la persona que es un talento para la empresa necesariamente debe tener un desempeño diferente y más efectivo que otros colaboradores, por 30 lo que se ajusta mejor al logro de las metas organizacionales. Estas diferencias en el desempeño deben expresarse en conductas observables, medibles y calificables para poder identificar a las personas más calificadas y proveer capacitación o entrenamiento para eliminar las brechas y definir las líneas de carreras y beneficios para generar mayor motivación trascendental. Como señala Chiavenato (2009, p. 89), “administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talento”. Un talento es siempre un tipo especial de persona, y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore. Considerando lo señalado anteriormente tenemos que, si el talento es algo que se puede ver y que se puede dividir en conductas observables, y por lo tanto sujetos a medición, entonces el talento será algo que se podrá administrar o gestionar. El conocimiento y las calificaciones de su fuerza laboral y sus capacidades que les permiten contribuir de acuerdo a la altura de sus talentos, será la forma como la compañía obtendrá el retorno sobre su grado de inversión. Por estas razones es que las empresas grandes o pequeñas están tomando conciencia real del significado e importancia que tienen hoy los empleados en el éxito empresarial, por lo que se han lanzado a la búsqueda de fórmulas para involucrar al personal con la estrategia de la organización, a la vez que buscan la satisfacción del empleado consiguen la suya propia. Siempre que se lleve una relación conciliatoria se conseguirán resultados satisfactorios, para nadie es un secreto que los resultados vienen de los empleados. Liderazgo y mercadeo; con/el-talento-humano: La expresión del talento humano, en estos tiempos no se habla de administrar el talento sino de gestionarlo, de gerenciarlo, no se escucha hablar de invertir en el capital humano, sino en desarrollar su talento, sus 31 competencias., entendiendo, que si la gente crece la empresa también lo hace, si la gente es prospera la empresa también lo será; pues al final de la historia sin las personas no hay empresa, no hay trabajo, ni empleo, ni ganancias ni perdidas; las organizaciones existen para satisfacer a otras que demandan productos o servicios que están compuestas por personas, es así de simple. Iglesias (2013), define Talento Humano, según la real academia española, es la capacidad del ser humano que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas, personas destacadas en un área o campo académico. Esta lógica (razonable), hace razonable entender expresando de talento humano, conduce al investigador a integrar diferentes temas, no solo la gestión del talento humano, sino también, desarrollo del capital humano, gestión de competencia, que al final sirve de reflexión, debate en el quehacer del tránsito de la investigación educativa en general. Dessler y Gary (2006), define talento humano, prácticas y políticas inevitables para conducir los asuntos referidas a las relaciones humanas de la administración; conlleva al reclutamiento, evaluación, capacitación, remuneración; ofreciendo un ambiente seguro y equitativo para los empleados. Mondy (2005), talento humano, define, a la gestión o administración del talento humano correspondiente a la utilización de las personas como medios para lograr objetivos organizacionales. 32 También, Morales (2013), define talento humano, conjunto de actividades que tratan la organización de las personas dentro de un enfoque de cultura y clima organizacional conveniente para el desarrollo de las habilidades humanas en la organización. Por otro lado, Jaimes (2013), conceptúa talento humano, es la gestión o administración de políticas para dirigir asuntos sobre las relaciones humanas del trabajo administrativo, tal como reclutar, evaluar, capacitar, entre otras actividades. Eslava (2004), señala, talento humano enfoque estratégico de dirección siendo el objetivo la obtención de la máxima creación de valor para la organización, a base de acciones dirigidas dispuestas en todo momento del nivel de conocimiento, capacidades y habilidades en la obtención de logros para ser competitivos en el ámbito actual y futuro. Según Santos (2010), la administración del talento humano, son políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos comprendidas con las personas, tales como reclutamiento, capacitación, selección, recompensas, evaluación del desempeño; sin embargo, para comprender su significado es necesario traer a la memoria el concepto de administración general. Quintero (2009), menciona el capital humano es actualmente una expresión muy utilizada a partir de los cambios organizacionales y el rol predominante que el conocimiento y el talento humano juega dentro de las empresas para precisar el logro de los objetivos; esto plantea la necesidad de ser analizado y gestionado con técnicas más efectivas, tal como la gestión por competencias. 33 Cabe mencionar, de acuerdo a Linares (2013), instituciones educativas que comprendan y le interesen implantar un sistema educativo orientado al logro de la calidad de la educación, debe transformarse en agente de cambio que establezca estándares y pautas para la enseñanza y aprendizaje, poseer los recursos para afrontar los costos y adquirir tecnología de punta, crear la infraestructura necesaria, mantenerla y actualizarla permanentemente, así como diseñar una estructura organizacional con esquemas administrativos que den respuesta a las necesidades sociales. Según Zander (2000), para impulsar la creatividad, hay que romper o salirse de la caja, para encontrar nuevas posibilidades de conocimientos. Es así que en el presente estudio se trata las variables talento humano con dimensiones determinadas por el investigador y competencias docentes con dimensiones también determinadas. Hernández y Mendoza (2019) en el libro Metodología de la Investigación: las rutas cuantitativa, cualitativa y mixta McGRAW- HILLINTERAMERICANA EDITORES, S.A., México; en la parte del Prólogo p. 34, dice “no hay investigación perfecta, pues ningún ser humano lo puede ser; de lo que se trata es de hacer nuestro mejor esfuerzo”. Según De los Santos (2013) existen cuadros sinópticos diversos; tal como: Cuadros sinóptico de llaves, son los más comunes, se caracterizan por uso de llaves para organizar las informaciones e ideas principales, secundarias y complementarias; también existen cuadros sinópticos de diagrama, estas utilizan líneas como conectores, conocidas por su uso de palabras clave para representar conceptos; finalmente existen los cuadros sinópticos en red; en ellos los conceptos se escriben sin ningún orden especifico, conectado por medio de líneas los enlaces; creando relaciones entre ellos. 34 2.2.3 Gestión del talento humano Nos encontramos en un escenario laboral en el que tanto las empresas, como sus gerentes, directores generales y responsables de recursos humanos, tienen como principal tarea desarrollar una política de gestión del talento que les permita lograr ventajas competitivas en relación a la competencia para obtener el mayor margen posible y brindar una experiencia de compra/servicio de alta calidad para fidelizar a la mayor cantidad de clientes. Esta gestión es fundamental en el mercado actual, donde las organizaciones tienden a diferenciarse, cada vez más, por su capital humano. Desde este punto de vista, las personas deben ser vistas como socias de las organizaciones y como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y, sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: La inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas que descubrieron esto, tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados. Al respecto Chiavenato (2009), considera a la gestión del talento humano como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos relacionados con las personas, incluido reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, remuneración y calidad de vida. Por lo tanto, la gestión del talento humano, depende entre otros, de los siguientes aspectos: La cultura de la empresa, la estructura asimilada por la organización, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos internos. En cualquiera de estos aspectos vale la pena recordar que la gestión del talento humano está conformada por las personas y las 35 organizaciones, por lo cual, es básico el trato que se les da a las personas, sea como socios o como recursos. Según Baguer (2001), en la mayoría de los casos, y no siempre es la mejor opción, las empresas, con el fin de alcanzar sus objetivos a corto plazo de la manera más eficaz, concentran su esfuerzo y destinan sus recursos importantes y principales en la resolución de los problemas del momento. Esto es un error en tanto son las personas los recursos más importantes que tiene la organización. Por su parte, Rodríguez (2007), parte de la consideración de que los recursos humanos los forman las personas que trabajan para una institución, quienes poseen habilidades y conocimientos acerca del sistema de trabajo, por lo que son de gran valor para los administradores. Quintanilla (2002), concluye que la gestión del talento humano está orientada a la conformación y optimación del comportamiento de las personas, desde las expectativas de las organizaciones, pero además hay que tomar en cuenta las aspiraciones que cada uno de los empleados posee, delimitan y caracterizan. De acuerdo a lo señalado, las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Desde este punto de vista Chiavenato (2009), afirma que la gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales: 36 1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. 2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos. 3. Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable. Al gestionar el talento aseguramos una mayor productividad y mejor desempeño, así como la capacidad de tomar decisiones a tiempo para corregir o actuar y obtener mayor rentabilidad a la empresa con respecto a su capital humano, brindar la oportunidad a nuestras personas claves de desarrollarse personal y profesionalmente dentro de la empresa en conjunto con sus valores y su innovación, los líderes de la empresa se vuelven gestores de talento, a través del asesoramiento de la gestión de la información de personal que recursos humanos, generando espacios de creación y creatividad con sus equipos persiguiendo los objetivos estratégicos con éxito. 2.2.4 Importancia de la gestión del talento humano La participación activa del talento humano en la actualidad es de vital importancia, ya que este depende la evolución y competitividad de una empresa, y por medio de la capacitación se rompen paradigmas para el logro continuo y un aprendizaje participativo. Por otra parte la gestión del talento humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, en la medida de que los adelantos tecnológicos permitan que todos accedan a este conocimiento; es por esto que el talento humano es una estrategia empresarial ya que la 37 hace competitiva, porque sus trabajadores están en constante aprendizaje y por medio de sus experiencias hacen que se logre los objetivos y las metas propuestas y de igual manera crece el funcionamiento de la empresa. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, la importancia de la gestión del talento humano debe estar orientada, a producir satisfacción en la gente, al empoderamiento desde el manejo de las herramientas más usuales hasta la composición de trabajadores cibernéticos, personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de esta manera se harán personas competitivas en el mundo globalizado. Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten contentos y encuentran sentido a lo que hacen, se conectan con su trabajo y pueden producir más y mejor. El talento humano de la actualidad debe convertirse en personas preparadas para asumir los cambios organizacionales que las economías globales le exigen, porque sólo así se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la administración del talento humano. Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafío organizacional de manera que los procesos de gestión del talento humano no se pueden ver como el simple hecho de administrar a las persona, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca pautas de éxito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias. Al respecto Chiavenato (2009), considera que la gestión del talento humano deviene en importante en tanto busca contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios: 38 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la gestión del talento humano debe permitir al trabajador conocer lo mejor posible a su organización de manera tal que pueda ayudarla a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión. 2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. 3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. 4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: el hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable. 6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios traen nuevas tendencias y nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las personas que trabajan allí. 39 2.2.5 Inventario de gestión del talento humano Inventario de gestión del talento humano de Quispealaya y Torres; al respecto considero; el inventario es un cuestionario, a la vez un instrumento de investigación de personalidad, utilizadas en contextos educativos; está constituido de componentes que conciernen a características particulares, tal como: pensamientos, sentimientos, conducta; donde las personas marcan los ingredientes que juzgan descriptivos de ellos o de sí mismos o de alguien a quien conocen bien; tal hecho, confirme veracidad, confiabilidad y validez. El criterio inventario de gestión del talento humano permite conocer datos relevantes referidos a los intangibles pero medibles, como es el caso de la inteligencia, también referido en la página web: chilepsicologos.cl/test-de-personalidad; pero, se considera la personalidad no es únicamente mental sino también física. Quiroz et al., (2019), Artículo: Gestión del talento humano y competencias laborales en docentes de instituciones educativas públicas, Universidad Femenina del Sagrado Corazón, Perú. Vol.25 N°2: pp.157-164 DOI:10.33539/EDUCACIÓN. 2019.V25N2.2044; señala, en el proceso de desarrollo de la investigación, aplicó el instrumento de medición: Inventario de gestión del talento humano de Quispealaya y Torres; la muestra probabilística constituida por 196 profesores de una red de aprendizaje; con los datos recolectados y procesados; concluye indicar que las gestiones del talento humano se encuentran relacionadas con diferentes competencias laborales de docentes. 2.2.6 Dimensiones de la gestión del talento humano Las dimensiones del talento humano que constituye la presente tesis: Ver Anexo Cuadro Sinóptico. De acuerdo a lo señalado por Chiavenato (2009), las dimensiones de la gestión del talento humano se pueden agrupar de la siguiente manera: 40 a. Reclutamiento: Se refiere al conjunto de procedimientos que se utilizan para convocar a potenciales candidatos con las calificaciones y capacidades suficientes para ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización. b. Selección: Puede definirse como la ubicación del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo. La selección se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que, de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo. c. Inducción: Consiste en familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofía, sus políticas y otros empleados; y así mismo, identificar el proceso mediante el cual se logre que el individuo se encuentre en condiciones psicológicas y técnicas, óptimas para el inicio de una situación, es decir, la responsabilidad que el nuevo empleado asumirá en su puesto de trabajo. La inducción de los nuevos empleados de toda empresa se constituye entonces, como el primer paso para ubicarlos de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, ya que se trata de posicionarlos en sus labores y darles a conocer cuál será su rol dentro de ésta. 41 d. Capacitación: Es una herramienta efectiva para mejorar el desempeño de los empleados, por excelencia, nos puede ayudar a tener sistematizadamente un proceso en el que nos podría facilitar el cambio necesario para que el personal de la empresa tenga mejor visión de las ventajas y beneficios del mismo. El contar con una capacitación eficiente permite a la empresa tener innovación, el desarrollo de estrategias competitivas, corporativas y funcionales, apoyado en el uso de tecnologías de información, con un sentido ético y de responsabilidad social. La capacitación debe entenderse como una inversión que trae beneficios a la empresa y a la persona que asiste a las capacitaciones. e. Recompensas: Chiavenato (2009), afirma que las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor será ese compromiso. De ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la organización. f. Evaluación del desempeño: Chiavenato (2009), considera que la evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia personal, etc. (p. 357). 42 g. Remuneración: Se refiere a la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institución y está destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. Según Chiavenato (2009), la compensación de los empleados está compuesta por factores financieros y no financieros. A su vez, existen dentro de los factores financieros dos tipos de compensación: directa e indirecta. Dentro de la compensación directa se encuentran el salario en sí que recibe el empleado, los premios por metas alcanzadas con éxito y las comisiones (por ventas, cobranzas, etc.). La compensación indirecta contempla todos aquellos aspectos por los que el trabajador recibe dinero o beneficios económicos, pero que suelen ser variables. Entre ellos se encuentran los bonos por vacaciones, las propinas, las horas extras, etc. Del mismo modo, dentro de los aspectos no financieros de la compensación se encuentran el reconocimiento, la autoestima, la seguridad en el puesto de trabajo y el prestigio. h. Calidad de vida: Según Chiavenato (2009), la calidad de vida laboral representa el grado de satisfacción de las necesidades personales de los miembros de la organización mediante el trabajo. Una calidad de vida laboral no sólo es beneficiosa para los empleados, sino también para la empresa donde estos se desarrollan, pues la calidad de vida de los empleados influye en el mejoramiento continuo de cualquier organización y eso se ve reflejado en productividad, calidad y sentido de pertenencia. 2.2.7 Características del talento Vallejo (2016), gestión de talento humano, La Corola Editores, Ecuador, p. 27. 43 Tabla 1 Tendencias y aspectos de la gestión del talento humano Arias (2012), libro Metodología de la investigación, 7ª ed, Trillas, 2007 (reimp 2012), México, pp. 34 - 41; en referencia al profesionista y los retos del futuro, menciona. En la actualidad, empresas y organizaciones inmersas a cambios propiciadas por el entorno, en general las instituciones educativas han caído en una confusión nociva, han preparado a los profesionales solo desde el ángulo conceptual y tecnológico, dejando a un lado el papel a ejercer; este es el de directivos. En las empresas tradicionales, el término directivo se aplica a las personas situadas en la cúpula de las mismas (dueños y gerentes); en cambio, en el pensamiento moderno, todos los miembros de la empresa o la organización son directivos pues todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visión y misión; por la que una serie de competencias son necesarias para llevar a cabo las tareas de elevar la competitividad, mediante el alto desempeño humano, así como incrementar la calidad de vida. Teniendo en cuenta que competencias es conjunto de conocimientos, experiencias habilidades, valores y actitudes que facultan a una persona para lograr un alto desempeño en el trabajo o en una acción; sin embargo, tradicionalmente, aspectos como cumplimiento de normas legales o conocimientos técnicos o énfasis limitándose a transmisión de conocimientos Tendencias Aspectos Necesidad actual y futura En el mundo - Globalización - Tecnología - Información - Conocimiento - Servicios - Importancia del cliente - Calidad - Productividad - Tendencias - Competitividad Gestión del talento humano 44 y no a formación integral; pues el directivo del futuro será desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organización con el fin de hacerla más competitiva; no podrá alcanzar esta denominación empresas u organizaciones que no inviertan fuertemente en preparar y retener a su Talento humano; siendo esta mejora extensivo con su propia persona, familia y el mundo. Castañeda y Zuluaga (2014), gestión de talento humano en las instituciones educativas y calidad de la educación, Universidad Católica de Manizales. Se dice que las personas tienen talento para tal o cual cosa (o que no lo tienen), y se realizan similares comentarios en lo referente a las competencias y, en particular, al desarrollo del talento o de las competencias, ambos (talento y competencias) están envueltos en un halo de misterio, casi mágico, y muchos preconizan que “se nace” con talento o con unas ciertas competencias, o “se adquieren” en el transcurso de la vida, pero de una manera determinista, porque así lo quiso el destino, o Dios, para los creyentes. Si se piensa de esta manera, nada puede hacerse: se tiene talento o no se tiene, ciertas competencias o no. (Alles, 2006, p.15). Cuando el autor habla de talento hace referencia a las virtudes, aptitudes o facilidades de los seres vivos para realizar una actividad específica; esto se puede evidenciar en el desempeño y la realización de la misma, siendo vista o calificada como avanzada, comparada con otras personas que realizan la misma actividad. Cuando se habla de desarrollo de competencias se hace referencia al cambio de comportamientos para mejorar algunos aspectos profundos de nuestra personalidad. Cada uno de nosotros puede intentarlo, o no. Las guías de desarrollo u otros caminos propuestos por diversos autores son solo una ayuda para lograrlo. El hacerlo o no, depende de nosotros mismos. (Al